小猪快跑

这个世界，坏人往往很强悍

这话貌似是罗永浩胖子说的，或者是类似的话。最近看《apprentice》名人篇深有感触，里面万人嫌的pires最后居然获得了冠军，这个Pires无论在商业道德上还是领导能力和亲和力上都经不起任何考验，但是不可否认的是，每次任务，他都能很优秀的完成。他用的那些手段、心计，并没有妨碍他获得胜利。因为最后的结果足够优秀，Trump找不到开除他的理由，就这样一路杀到冠军。相信很多观众都和我一样，中途无数次的希望他被开，但很可惜，商业世界就是那么残酷，无所谓好人，只有强人。相反的，里面几个很不错的好人反而很早就被淘汰出局了。

我们都讨厌坏人，但有时候坏人往往很厉害，他们勤奋，有勇有谋，一路攀升；我们都喜欢好人，但有时候好人却不够努力，甚至平庸，安于现状，很难获得成功。这是一个让人很不舒服的结论，却经常发生，无论是在TV Show中，还是现实中，都是如此。

好人们通常喜欢用道德优越感来弥补这种落败感，但这似乎是不够的，坏人身上的确有些东西可以学习。虽然有“小胜靠智，大胜靠德”这么一说，但我总觉得这是一种虚空的自我YY，如果每一次小战役都是失败的，无数个小败，怎么到最后就大胜了呢，恐怕都撑不到那个时候就已经信心崩溃了。所以，小胜是第一步，学习坏人们的智慧、魄力、勤奋、彪悍，之后给予他们迎头痛击。

研磨商业力1：电商代运营潜力无限

从今天起开辟“研磨商业力”这一小栏，所谓研磨商业力，就是把平时在工作、吃饭、交谈、上厕所、做梦等过程中忽闪而过商业想法记录下来并逐步完善，也许有些idea是很不靠谱的，但不管怎样，任何思考都是有价值的。行文大致会遵循一个简易商业计划书的形式，但插科打诨，无所限制。

第一个记录的是关于电子商务代运营服务的。

1．为什么行的通？传统企业开展电子商务业务的激情从09年开始彻底的被激发出来，互联网继续发展，往后不会有纯粹的传统企业，几乎每一家都会开展网上业务，因此，这一块业务的市场前景非常可观。但是，传统企业由于并不了解电子商务，对互联网普遍比较模式，对于网络销售、渠道、物流、客服、支付、库存管理等方面并没有足够的经验，因此需要重新学习，从内部开始逐步建设，速度太慢了，而代运营公司可以利用在网络购物运营方面的知识优势，可以短时间内帮助传统企业的网络建设。

2．需要的核心资源和能力是什么？1）客户资源；2）网络购物的各个流程的知识（SEO、客服、用户体验、销售pitch、网络推广、仓储物流等）以及网络资源。

3．价值源头是什么？客户通过网络真正实现了较好的销售。这是价值源头的活水，所有的业务流程改进都要以这个为目标，成交决定一切，想尽各种办法帮助客户的产品达成销售！销售！销售！！其他的问题都是细枝末节。

4．有类似的成功案例吗？美国的GSI，典型的电子代运营服务公司，在运作的第三年即上市，2009年收入规模达到10亿美元。国内目前有五洲在线、上海奕尚等几家公司在运作。优衣库进入中国市场找了五洲在线代运营，即将进入中国市场的GAP找的是上海奕尚。竞争对手还不算多，但需求未来会越来越旺盛。

5．盈利模式是什么？最次等的是收取技术服务费，之后的交易如何与代运营公司无关；高一等的是收取交易提成，佣金模式，最高的等级是渗入客户的供应链环节，成为客户电子商务的一部分，担任CRM、仓储物流，Call Center等功能。

6．成本结构。固定成本比例比较低，80%的成本来源于人力成本和推广成本，流动成本高，属于轻公司，前期百万元级别即可启动运作。

7． 风险是什么？如果对客户网络销售的各个环节控制力不强，一旦客户完成初期的建设之后，可能会把代运营公司一脚踢开。解决的办法：深入介入客户网络销售的每个环节，并拥有掌控力。

我们都需要“懒蚂蚁”

日本北海道大学进化生物研究小组在对蚂蚁群的活动进行了观察，发现大部分蚂蚁都很勤快地寻找、搬运食物，但少数蚂蚁却整日无所事事、东张西望，人们把这少数蚂蚁叫做“懒蚂蚁”。 但有趣的是，当生物学家在这些“懒蚂蚁”身上做上标记，并且断绝蚁群的食物来源时，那些平时工作很勤快的蚂蚁表现得一筹莫展，而“懒蚂蚁”们则“挺身而出”，带领众蚂蚁向它们早已侦察到的新的食物源转移 。原来“懒蚂蚁”们把大部分时间都花在了“侦察”和“研究”上了。它们能观察到组织的薄弱之处，同时保持对新的食物的探索状态，从而保证群体不断得到新的食物来源。这就是所谓的“懒蚂蚁效应”–懒于杂务，才能勤于动脑。

这个懒蚂蚁效应通常用来指出企业中观察和研究市场的重要性。在企业里，大部分的人是忙于具体的杂务，没有时间和也没有心力再来考虑更高一层的东西，于是企业很容易渐渐失去方向，一旦出现外部危机（断绝食物来源），企业就手足无措。

实际上，如果将懒蚂蚁放置到个体，也是如此。大部分的时候，我们主动或被动或习惯性的做着勤快的小蚂蚁，每天忙于具体的杂务，被生活和工作渐渐磨灭了激情。所以，每个人心中都要有一只“懒蚂蚁”，可以跳出杂务来，去思考一些更高层面的东西。因为，你和我都要相信，无论你现在日子过得多么爽或不爽，未来一定还会有被人痛扁的头破血流的时候，那个时候，懒蚂蚁可能会是我们的救命草。8只勤蚂蚁+2只懒蚂蚁，一只主管工作，一只考虑生活，一只着眼当下，一只放眼未来。放宽视界，考虑全局。

电商杂谈之五：标准化物流和售后是平台式b2C的死穴

前天看了一个数据：Amazon的自采部分的净利为5%，而第三方平台部分的净利润达到10%-15%。这么看来，做平台可比自采舒服多了啊。然而，平台B2C也不是那么好做的，其中最大的死穴在标准化物流和标准化售后。

举例来说，用户在平台上买了2件商品，其中一个是上海的供应商，一个是北京的供应商，怎么办？运费算2遍吗？是一个包裹还是两个包裹？如果运费计算2次，那对不起，被卓越当当们的免运费惯坏了的用户不会接受的。只计算一次或者免运费？平台真的强势到和卖家有这么高的议价能力了吗？让平台方出？那是搞笑。 这个问题不解决，是个麻烦事情。

另一个是标准化售后。中午和昌国聊天，他问了一个问题，如果在京东买了一个电视，发现有质量问题，到底是应该找京东，还是找电视厂家。我说当然应该是找京东。原因很简单，交易是在你和京东这个平台之间发生，这笔交易背后包含的权责关系也是在你和京东之间存在。电视产品质量出了问题，固然是厂家有责任，但这个瑕疵也是通过京东带给你的，京东在采购过程中负有产品质量把关的责任。 如果用户都认为产品有质量问题要自己去找原厂家，那作为平台也太幸福了，这买卖也太好干了。作为京东这样的自采商，对商品的采购和后期的物流都由自己把控，售后标准化还是可以做到的，譬如电视我就找几家质量最过硬的供应商。但是对于平台式B2C而已，产品的质量完全是出于失控状态的，什么授权书、保证书这些都不靠谱，而且背后是上千家甚至上万家卖家，如果平台去包办这些售后，那可是巨大的工程，成本太高。作为平台式B2C，也只能是作为一个沟通的中介，去找原卖家，帮助解决。这样一来，成本是下来了，但是用户体验却要差很多。 平台可以要求自己的客服对用户轻声细语当爹当娘，但是你无法要求原卖家的客服也对用户轻声细语当爹当娘，而一旦用户有了差的体验，用户不会理性到认定是原卖家的错，你作为平台还是好的。用户只会认为你这个平台上的卖家都是不好的，所以你的这个平台也是不靠谱，直接不来了。

这两点，如果平台式B2C无法很好的解决，会成为死穴。把商户伺候好是一方面，但对于网购而已，所有的价值来源都是用户的购买，这是源头，是活水。对商户的伺候完美无缺，还不如商户获取十笔交易来的实在。

别和我捉迷藏了

我身边有两三个这样的人：初入职场的时候，也是小兵一个，和我是一个起跑线，但是在短短的两三年，职业生涯突飞猛进，如火箭升空那样直冲云霄，很快做到高管层。我看着他们的成长，有时候会陷入自卑，心想人家多牛啊，再看看自己，还哼哧哼哧的在下面。但是，撇开情绪，认真分析他们的轨迹，我发现了一条共同的特征，就是：人很聪明，勤奋，各方面的能力都很强，很上进，充满野心，在重要的时候有贵人提拔。尤其是最后一点，几乎成了最为关键的一条。我身边更多的是这样的人：他们也很聪明、努力，能力也很强，上进心野心都有，但几年过去了，还在自己那一亩三分地上耕耘，抬头不见天。无贵人相助，只能长时间原地踏步。

想通这一点后，我倒是很释怀。心里有时候会想，我的贵人在哪里呢？如果有的话，你他妈的怎么还不出现呢？别和老子玩捉迷藏了啊。不过，完全祈求他人的帮助是弱者的行为。贵人的出现往往就是那么一会儿，然后离开了，生命中的绝大部分时候，是自己陪自己走过，所以，在励志书中有句话叫“自己才是自己的贵人”，这是一句正确的狗屁废话，但是在大部分的时候，却是很有效的。在过去的一年多里，我选择用这句废话来激励自己，在没有敌人的日子里拿自己当做最大的敌人，在平静的时候磨刀，擦亮宝剑，修炼内功，等待下一次的厮杀。

我磨刀的办法总结概况为三点：第一是锻炼身体，提高体能，以提升未来被折磨时的忍耐力。尤其是在过去的一个多月里，干脆自己买了个跑步机，每天晚上回去跑步，大汗淋漓的感觉颇爽，想想看，以后当别人因为身体原因吃不消的时候，我却早就坚持锻炼好几年了，这还是很不错的。第二是学习英语。这玩意是软实力，总归会在关键的时候用的上。所以，一直坚持学习，每天都会听读一些英文。如此坚持下去，变成生活的一部分，也就没有压力感了。第三是大量的阅读和吸收知识。统计了一下，从年初到现在几个月时间里，已经阅读了21本书，以经管为主，少量的几本哲学和历史，大部分的书籍都做了读书笔记。按照这个质和量，今年的学习质量会比去年高出很多。

如此磨刀，只为博贵人一笑，我靠！那个传说中的和我玩捉迷藏很多年的贵人到底什么时候出现，甚至会不会出现，现在都无法得知。在躲猫猫游戏结束之前，我只能自练内功，拿自己当自己的贵人，这是一种正确的无奈。

哥哥先自己玩了，你随意吧。

电商杂谈之四：在线交易的趋势不可阻挡

我第一看到1688平台页面的时候，吓了一跳。第一反应是：这不是淘宝的5年前吗？紧接着感叹，终于迈出这一步了。 

1688的推出，再加上之前的全球速卖通，至此，阿里巴巴已经将自身定位从B2B信息提供商彻底变成在线交易平台了。 

阿里巴巴之前的主要收入是依靠会员收入，其收入增长的动力有3个：1）会员数量的增加，2）会员费定价的提高以及3）其他增值服务收入的提高。这这种盈利模式驱动模型中，会员数量的增加是最为核心的因素。而会员数量的提高，最为关键在于市场和销售的力量，所以我们可以看到阿里巴巴的市场和销售费用通常占到收入的40%以上。这种模式的缺陷在于高度依赖会员数量的增长，而一旦遇到外部宏观环境的恶化，会员数量的增长无法得到保障，收入增长就会受到很大影响。只能通过调节其他2个动力因素来对冲外部风险。所以，我们看到09年阿里巴巴主要做的事情就是降价和推出增值服务产品。如果一种盈利模式过于依赖外部不可控的因素，那这种模式就是有缺陷的。

 在阿里巴巴依靠会员费模式发展至今，出现的另一个问题在于持续的市场投入已经出现边际效应递减。也就是说，平台流量的不断增长和收入的增长已经不能成正比。阿里的净利润率3年来持续大幅下降，2007年为43%，2008年为38%，到2009年已经下降到26%。这里面的主要原因在于：阿里巴巴的客户对平台的功能定位主要是获取新买家，一旦买卖双方取得联系，即转入线下交易。如果平台的定位仅仅在于新潜在买家的获取，那么平台的市场推广压力会很大，因为一旦停止或减少对外推广，客户会对新潜在买家的减少有明显的感知，接着就会抱怨，从而影响平台的续签率。

 所以，我们如果推演这种趋势，就会出现这样的现象：阿里巴巴客户在平台上获取新的潜在买家越来越难，阿里巴巴做市场推广越来越吃力，达到原有效果所花费的推广费越来越高，阿里巴巴的净利润率持续降低。

 这样看来，阿里巴巴的这种转型是必然的。将功能定位为在线交易后，阿里巴巴的收入将有一部分来自于交易佣金。如果我们再来划定阿里巴巴收入的驱动因素，就会发现可用来调节的因素太多太多了，盈利模式更加灵活和可控。而且，由于在外部环境变坏的情况下，会有越来越多的企业转入在线交易，在线交易额反而会增加，这样很好的起到了对冲外部风险的作用。

 不再过于依赖客户数量增长后，阿里会有种松了一口气的感觉。而B2B的在线交易额目前基数还很低很低，未来增长的潜力巨大，市场想象空间非常的大啊。目前最大的一个阻碍在于如何改变中小企业”线上认识，线下交易”的行为，我看到1688的首页之后会惊讶，是因为发现阿里正在拿B2B当作C2C那样来经营，就像几年前淘宝不遗余力的引导和教育普通用户线上购物一样，阿里巴巴现在也正在担任一个教育工作者，培养中小企业线上交易的行为，有了淘宝之前的魄力和耐心作为案例，我对阿里的这种市场培育工作相当有信心。企业间的在线交易，在未来3年内一定会（不是可能会）出现井喷。

电商杂谈之三：团购的价值源头在于用户需求

很遗憾，还是看到了大量对团购“最后只剩下三四家”的判断。现在在互联网界有个怪异的现象，一分析某个领域，到最后就容易形成“最后只剩下几家大的”这样的判断，当初视频网站如此，SNS火热的时候如此，网购也是如此。

我个人比较喜欢用“价值源头法”这样一种思维来分析一个现象的演变，也就是追溯到价值创造的源头，看看这个源头未来的演变。而团购模式的价值源头，就是用户需求。在我看来，任何一个产业或市场的死亡，都只有一个真正的原因，那就是用户需求的萎缩。其他的原因，都是这个真正原因导致的现象或结果。譬如唱片产业，用户对卡带需求的极度萎缩，导致了唱片业的萧条；再譬如输入法技术中，用户对五笔输入法和王码输入法的需求彻底萎缩。

那么，未来用户对团购需求会萎缩吗？

在我看来，不会萎缩，反而会增加。原因很简单，如果说B2C和C2C让从传统购物一路走来的用户感受到了惊喜和兴奋，那么团购则是把这种惊喜和兴奋演变成一场狂欢。这种狂欢会带来的兴奋期不会短期就消失，因为好处是实实在在的，而团购网站现在普遍采用的SNS人际传播机制又会把这种好处和兴奋放大。

既然这样，如果说以后团购网站只剩下三四家，也就是说每天可供团购的产品只有三四款，这三四家所谓做的最大的他们吃的下海量的用户需求吗？！ 如果说大，无非是指背后的用户规模大、商户规模大、交易规模大，从这点上来看，淘宝是绝对符合这个条件了，但在淘宝这个巨头推出“聚划算”之后，其他团购网站依然活的风生水起，可见并不是你大就一定可以一家通吃。甚至可以说，淘宝推出“聚划算”之后反而促进了其他团购网站，“聚划算”的产品很多在中午12点前就基本团完了，之后来光顾的用户，会有一定比例的用户存在着“今天又没团到，不如去其他团购上看看吧”的行为，这个比例就算只有5%，也是很惊人的数量。

有人也许会说，你看团购模式现在存在着这样的问题，一二三四五，等等。我觉得没错，这些问题是存在的。但还是那句话，一个行业存在的本质在于存在着源源不断的用户需求。只要有足够的利益驱动，市场自然会朝着利益的方向去做自身调整。 想想看淘宝吧，如果大家有兴趣可以把五六年前的媒体报导拿来看，那时不知道有多少人不看好，阐述的问题在当时也的确存在，甚至是很严重的死穴。譬如“东西都没看到怎么能相信呢”“银行卡在网上支付存在着很大的安全风险”“被卖家欺骗了一点办法都没有啊”等等这样的声音，但几年下来，淘宝越活越好，这些问题也不断被调整和修正，而这些调整和修正背后的动力则是来源于不断喷涌的用户需求。一个市场就像一条河流，只要有源源不断的活水源头，这其中的泥沙自然渐渐的被清洗掉，泥沙阻挡不了河流的形成。 这也是为什么我认为现在很多人指出团购模式存在的一些问题不是问题，那只是泥沙。

有人可能会问，为什么团购前几年早就有了，到现在才火起来？对此我是这么理解的：一个现象的爆发终究需要一个临界点或者说引爆点，在这个引爆点之前，需要多种条件来配合和酝酿。团购说到底还是网络购物的一种衍生物，团购模式的形成，一定是用户对网购高度信任、商家对网购积极性高、网购基础建设（支付、信用、物流）已初步完成的条件下才能产生，在早几年，这三个条件还没有达到共振，无法激活这种模式。这也是为什么Groupon在美国火了几年，到现在才在中国发生，因为美国这三个条件成熟的比中国要早很多年。 早些年，我给广电总局做CMMB手机电视的项目，当时觉得多么牛逼啊，这个肯定马上就要火死了。可事实并不如此，很久之后，有一天我走到大街上，才看到CMMB的广告牌，那个时候已经距离我做项目的那会有了三年之久，喟叹不已。现在想想看，其实三年前，技术早就成熟了，硬件厂商的积极性也很高，政策方面也大力推进，但为什么就死活火不起来呢，主要就是市场还没有准备好，用户需求还没有被激发出来（价值源头还没有活水），引爆点还不到。

另外，可能有人会问，你说这么多，那到底你怎么看团购的发展的？这个问题，我还是要回到前面“价值源头法”上面来，团购的发展，取决于用户需求的演变。

总的来说，互联网领域的用户需求就是一个从无到有，从粗糙到精细的过程，也是一个用户教育PM，PM被用户带到沟里的过程（这个话题改天再议）。举例来说，视频领域，一开始是UGC内容，有得看用户就很满足了，但很快的，就对内容质量、视听效果、速度、画面清晰度等等开始提出更高要求，于是视频网站有了抢首播、有了高清、有了版权合作、有了比拼播放流畅度等等。网络购物，一开始是C2C大行其道，因为有了价格优势和便利性，用户就乐呵呵了，但随着用户需求的进化，开始对商品质量、送货速度、售后服务等等这些渐渐有更高的需求，甚至为了满足这些需求在价格上做出让步。这个时候，C2C就显得力不从心了，而B2C在这方面的优势体现出来了，所以在2008年之后，B2C渐渐成为大势，主要是因为用户需求进化的结果。

团购的现状让我有点想到当初的C2C，用户现在也是一根筋的冲着低价去的。接下来，用户需求会逐步精细化，我现在能想到的第一个精细化过程可能是垂直化。团购网站虽然可以把用户的无需求（其实是潜在需求，真正无需求就不会购买了）变成有需求，但是反过来，用户有了明显需求，现在的团购网站却很难恰好满足。譬如我想最近去做理疗了，想团一个不错的理疗服务套餐，但是对不起，我不知道现在那个网站能提供这样的团购产品，我能够做的，只能是一个个团购网站上去找，如果短期内都碰不到，这个需求可能暂时被搁置了。用户现在还无法形成“想团A产品，必去某网站”这样的认知。这是团购领域目前的缺陷，也是机遇。要知道，用户永远不知足，需求永无止境，如果完全跟着用户需求走，只能是被用户带到沟里。如果想不被带到沟里，能做的是做减法，大胆放弃一部分用户，只留下你想要的用户。有意思的是：在你打算砍掉三分之二的用户的同时，你却聚拢了另外三分之一的用户。而这三分之一的用户之前是散落在别人那里的，现在却全跑到你这里来了，你做的是减法，带来的却是加法的效果。

另外，从商户层面来看，减法也是必然的。并不是所有的商品都适合团购模式。商户参加团购活动，心里的小九九无非是“通过a产品的让利带来店铺其他商品的销售”，但如果用户只认定a的低价，至于其他产品，则是“一提价，就离开”，那商户就欲哭无泪。不能创造累计效应和回头效应的商品，参加团购只是一味的亏钱。有的商户参加团购之后很受伤，于是不看好这种模式，谁让你事先没有想通透呢？你的产品真的适合团购吗？到最后，经过几轮市场洗礼，在淘去泥沙之后，只会留下适合团购模式的商品或服务。减法，也是商户层面的必然。

用户需求还会怎么进化呢？现在我不清楚，可能是地域化，因为在对商品种类界定之后，地域化会很自然会发生。譬如餐饮、美容美体、医疗服务等等，都是有浓厚的地域特征。

最后，团购也好，还是未来的其他新模式也好，只要找到价值源头，来推演未来的变化，不会出太大的偏差。有人可能认为我是对团购太乐观了，但我认为至少没有很多人所想的那么悲观。互联网圈还有一种怪现象是，新事物新模式一出现，实业界条件反射般的乐观，表现的就是一窝蜂的上，与此对照的是理论界条件反射般的悲观，譬如“有风险”“须谨慎”之类的论调。两者都不是健康的，前者很快导致出现市场泡沫，后者很快导致观点泡沫。

电商杂谈之二：品牌商大还是渠道大？

在微博上，联友电讯董事长王学宗提出一个质疑：“当当网、凡客、京东商城这种模式会有问题。网购为什么就需要一个网上的大商场呢？互联网的特征是信息扁平化，人人都可以直接找到商家的网店，为什么要这么一个商城呢？买长虹空调，直接到长虹的网站买，为什么要去京东商城？”
我于是进行了反驳。大致观点是电子商务恰好是互联网领域最不依赖信息扁平化特征的，从本质上看，和传统零售没有太大的区别。今天突然又想到这个，则是从另一个角度。王学宗的质疑其实是引出了一个问题：在传统零售或者网络零售中，到底是品牌商大还是渠道商大？按照王的提问，其实已经包含了他的答案，但我的答案恰好相反。

从用户购物决策的角度来看，很多时候事先我们并不知道我们要什么，而逛百货商场的整个过程，是决策形成中的重要一环，又有几个人在去商场之前就想好了“我要买一台长虹空调”呢？我们在商场里这里看看，那里问问，过一会又转回来试试，这种氛围和体验是品牌商一个人自建渠道无法提供的。京东、当当就是扮演这么一个网上百货商场的角色，我们去京东是带着“看看有哪些便宜的数码家电”的心态，我们去当当网是想着“看看最近哪些书比较畅销”。其他的品牌和产品是消费者购物决策中的“鲶鱼”，没有它们，消费者可能都失去足够的冲动以及包裹着冲动的理性。

从人流量角度来看，综合的零售渠道所吸纳的人流量也是品牌商自建渠道无法比拟的。传统零售经历了很多年，线下综合的百货零售卖场依然是最强势的一种商业物种。品牌当然可以自建渠道，100家也好，500家也好，但卖的好的一定还是在百货商城的门店或柜台。八佰拜做一个促销活动，平均一个柜台就可以做到近百万。

理解了顾客为什么会去百货商场购物，也就理解了京东和当当的存在为什么是合理的。理解了上品折扣这种模式，也就明白了品牌商和渠道商之间究竟哪个更强势了。

电商杂谈一：网络不是渠道，而是独立的市场。

如果只把网络当作品牌商的一个渠道，则网购平台只是扮演了分销商distributor和网络营销商Marketing的角色，这样的潜在风险在于：一旦品牌商在网络渠道做到足够大、培养了一群网购忠实用户后，就存在着脱离原本网购平台的动力。2009年，很多网货品牌开始出“淘”，这背后与之前对淘宝的定位和预期有关。

但是，如果把网络当作独立的市场，则网购平台需要解决的是除了设计和生产之外的其他环节，包括供应链、IT系统、CRM、营销推广等。网购平台深深的介入到品牌商的各个环节，嵌套其中，如此一来，品牌商做的越大，对平台的依赖性也越高，不仅不会离开平台，反而对平台的容量提出更高的要求，真正做到共赢。美国的电商代运营公司GSI，在十年前就开始建设仓储和CRM，解决传统品牌商的网络市场上的各个问题。如果GSI至始至终都只是帮忙拉拉流量、做做推广，品牌商一旦成熟，就会离开GSI平台开始独立运营B2C了。淘宝商城从去年开始的代仓储服务（淘宝E物流），也许是想通了这一点，然而，从时间上来看，比GSI晚了整整十年，相比Amazon的FBA模式，更加是不能相比了。 如果不能介入商户的供应链环节，平台式B2C归根结底也只能算做一个网络渠道商和网络营销公司，算不上电商公司。

有啊：华丽的开始与悲情的谢幕

对于有啊走到今天这一步，只能用两点来总结：

第一是有啊对电子商务的理解出现巨大的偏差。 有句老话叫“重商务轻电子”，电商的重心永远是在“商务”层面而不是“电子”层面，有啊所做的恰好是相反的，WEB表现端的东西，永远是低门槛的，容易被竞争对手模范。东宝对有啊的纪念性文章中，一一列出了有啊创新型的成果，后面又括号备注已经被竞争对手模范，这是一种骄傲，也是一种可悲。可悲在于为什么有啊所有的努力都在为竞争对手充当研发先锋呢？有啊的核心决策人员，大部分是从贴吧、知道、百科的PM转过去的，脑子里的对产品有着天生的偏好，夸大了产品的力量，居然会认为标准库会改变用户的习惯，从而提升流量、提升交易量等。而电子商务，却不是一个产品的问题，而是运营和推广的问题。电子商务是活脱脱的商业，就是做生意，做买卖，和线下做买卖开店铺并无本质的区别。有啊的错误是不在货源、商品、价格、促销推广、渠道这些上面花功夫，却把重点放在了装修门面上，让用户进来后觉得赏心悦目。 这一点，我不知道有啊团队或者李明远到最后有没有想通。淘宝商城在推出的E物流之后，已经介入到商户的供应链环节，这一举动，是淡化“电子”重描“商务”。

第二，是无米之炊的必然杯具。2008到2009年是百度的变化之年，有啊团队在获得初期的首肯之后，被给予了过高的期望。然而在资源支持上，却少的可怜。可怜巴巴的市场推广费，几乎可以忽略不计，这些市场推广费里还包括百度内部的资源推广，从左口袋到右口袋的钱。呵呵。电子商务，如果不推广，几乎是死路一条。京东商城在网络广告的投入是一年大约五六千万，凡客诚品1.5亿，阿里巴巴仅仅在品牌展示类广告上的投入就是两千万。想让马跑，却不给草。当然，这一点也许是和第一点联系起来的，有啊对电商的理解偏差，使得对推广环节的重视程度远远不足，现在有啊负责市场推广的，也就三四个人。如果从一开始就重视此环节，也许向高层争取的力度会要强的多。

出于对电商的喜欢，至始至终，我对有啊就一直保持关注，也经常同有啊的同事一起聊天。客观的讲，有啊团队还是一群充满激情和活力的团队，尤其是在筹备期和上线的初期。李明远的离职多少有些悲情的味道，这和当时成立初期的华丽和高调成了对比。在这篇验尸报告里，我只能表示惋惜。互联网发展的过程中，很多人意外的成功了，很多人意外的失败了，很多人必然的成功了，也有很多人必然的失败了。